ივანე ჯავახიშვილის სახელობის თბილისის სახელმწიფო უნივერსიტეტის ეკონომიკისა და ბიზნესის ფაკულტეტის რეფერირებადი და რეცენზირებადი საერთაშორისო სამეცნიერო-ანალიტიკური ჟურნალი
საქართველოს საჯარო უწყებებში მოხელეთა მოტივაციის ძირითადი მექანიზმები (სპეციალისტთა ანკეტური გამოკითხვის შედეგების მიხედვით)
ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი, კერძოდ, მოტივაცია მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატების მიღწევაში. შესაბამისად მნიშვნელოვანია საქართველოს საჯარო უწყებებში დასაქმებულმა მენეჯერებმა ყურადღებით შეისწავლონ და გაანალიზონ არსებული გარემო და შემდეგ უზრუნველყონ თანამშრომლებში მოტივაციის გაზრდა, რაც პირდაპირპროცორციულად აისახება თანამშრომელთა საქმიანობის ეფექტიანობაზე.
ჩატარებული კვლევის მიზანია წარმოაჩინოს თანამშრომელთა ძირითა- დი დემოტივატორები, რომელთა აღმოფხვრა აუცილებელია ქვეყანაში ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის ეფექტიანი ფუნქციონირებისთვის, რაც საბოლოო ანგარიშით, ხელს შეუწყობს არსებული გარემოს გაუმჯობესებას. აღნიშნულის განხორციელების მიზნით, კვლევის რაოდენობრივი მეთოდის გამოყენებით ჩატარდა საქართველოს საჯარო უწყებებიდან 449 მესამე და მეოთხე რანგის უფროსი და უმცროსი სპეციალისტების გამოკითხვა.
საკვანძო სიტყვები: ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი; საჯარო მოხელე; მოტივაცია; დემოტივატორი.
ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი და, კერძოდ – მოტივაცია, მნიშვნელო- ვან როლს ასრულებს ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატებაში. მასზე ბუნებრივია, მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს გლობალიზაცია, ტექნოლოგიები, დემოგრაფიული ცვლილებები და ეკონომიკური გამოწვევები [1,გვ.2]. ვინაიდან ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატების აუცილებელი პირობაა მოტივირებული თანამშრომელი და მის ინდივიდუალურ მოტივაციაზე სხვადასხვა ფაქტორი ზემოქმედებს [3,გვ.340], მიზანშეწონილია, საქართველოს საჯარო უწყებებში დასაქმებულმა მენეჯერებმა, სხვადასხვა სახის სამუშაოს მაღალი ხარისხის შესრულების მიზნით, თანამშრომლებში გარკვეული სახის მოტივაცია უზრუნველყონ. შესაბამისად, ჩატარებული კვლევის მიზანია საქართველოს საჯარო უწყებებში მოსამსახურეთა სამუშაო გარემოს გამოკვლევა. ვინაიდან ნებისმიერი ორგანიზაციის თანამშრომლის საქმიანობა პირდაპირპროპორციულად აისახება მის მიერ შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე. კვლევა ასევე წარმოაჩენს უარყოფით მხარეებს, რომელთა აღმოფხვრა აუცილებელია ქვეყანაში სრულყოფილი ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის ეფექტიანი ფუნქციონირებისთვის. კვლევისათვის გამოვიყენეთ რაოდენობრივი მეთოდი და სა- ქართველოს საჯარო უწყებებიდან 449 მესამე და მეოთხე რანგის უფროსი და უმ- ცროსი სპეციალისტები გამოიკითხა (იხ, სია).
1. საქართველოს განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო,
2. საქართველოს ეკონომიკისა და მდგრადი განვითარების სამინისტრო,
3. საქართველოს ენერგეტიკის სამინისტრო,
4. საქართველოს საგარეო საქმეთა სამინისტრო,
5. საქართველოს იუსტიციის სამინისტრო,
6. საქართველოს რეგიონული განვითარებისა და ინფრასტრუქტურის სამი- ნისტრო,
7. საქართველოს ფინანსთა სამინისტრო,
8. საქართველოს სოფლის მეურნეობის სამინისტრო,
9. საქართველოს თავდაცვის სამინისტრო,
10. საქართველოს შინაგან საქმეთა სამინისტრო,
11. საქართველოს კულტურისა და ძეგლთა დაცვის სამინისტრო,
12. საქართველოს სპორტისა და ახალგაზრდობის საქმეთა სამინისტრო,
13. საქართველოს პროკურატურა,
14. საქართველოს პარლამენტი,
15. ქ. თბილისის მერია.
კვლევაში ქალების 67%-მა და მამაკაცების 33%-მა მიიღო მონაწილეობა. ამასთან, კვლევაში მონაწილე 60% 31-40 წლის, 27% – 41-50 წლის, 10% – 51 წელს გადაცილებული და 3% – 20-30 წლის რესპონდენტია.
კვლევის შედეგების მიხედვით, გამოკითხული სამინისტროების 449 მოხელე- დან, 46%-ს აქვს მინიჭებული საქართველოს მაგისტრის და 41%-ს ბაკალავრის ხარისხი. ასევე აღსანიშნავია, რომ ძალიან მცირეა მოხელეები, რომელთაც უცხოეთში აქვთ მიღებული უმაღლესი განათლება. ამასთან, სამეცნიერო ხარისხის მაძიებელი მოხელეების რიცხვი მხოლოდ 4%-ია (იხ, დიაგრამა 1).
რესპონდენტების განათლება
დიაგრამა 1.
ჩატარებული კვლევის შედეგად, საქართველოს საჯარო უწყებებში თანამშრომლების საშუალო მოტივაციის დონე 4.6 ქულით განისაზღვრა. გამოკითხულ მოხელეთა დაახლოებით 23.4%-მა უწყებებში მოტივაციის დონე შეაფასა, როგორც დაბალი. რესპონდენტთა 21.6%-მა საშუალოდ, ხოლო დარჩენილმა 55%-მა კი – როგორც მაღალი (იხ, დიაგრამა 2).
რესპონდენტიების ორგანიზაციაში მუშაობის მოტივაციის დონე
დიაგრამა 2.
კვლევაში მონაწილე საჯარო მოხელეთა 45%-ს მიაჩნია, რომ ორგანიზაციაში თანამედროვე-ლიბერალური გარემოა, 34%-ს აღნიშნულ კითხვაზე პასუხის დაფიქსირება უჭირს და მხოლოდ 21%-ს მიაჩნია, რომ მათ ორგანიზაციაში ტრადიციული ბიუროკრატიული მმართველობაა.
კვლევის ერთ-ერთ მნიშვნელოვან ნაწილს წარმოადგენს მასლოუს იერარქიული მოთხოვნილებათა პირამიდის საფუძველზე რესპონდენტთა მოთხოვნილებების გამოკვლევა და მათი პრიორიტეტების მიხედვით დალაგება. მონაცემთა ანალიზის თანახმად, მოხელეთა 58.8%-სთვის უპირველესი მოთხოვნილება თვითრეალიზაციაა, ხოლო შემდეგ ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები, უსაფრთხოებაზე და და- ცულობაზე მოთხოვნილება, აღიარებასა და დაფასებაზე მოთხოვნილება და სოცი- ალური მოთხოვნილებები (იხ, დიაგრამა 3).
მოთხოვნილებების პრიორიტეტების მიხედვით დალაგება
დიაგრამა 3
კითხვაზე – სამართლიანია თუ არა რესპონდენტის მიერ დახარჯული ძალისხმევა და მიღებული ანაზღაურება ანალოგიურ სიტუაციაში მომუშავე ადამიანებთან მიმართებით მოხელეთა 33% მიიჩნევს, რომ სამართლიანია, 40% აღნიშნულს არ ეთანხმება და რესპონდენტთა 27%-ს უჭირს პასუხის გაცემა. ამასთან, მონაცემთა ანალიზის თანახმად, მოხელეების დაახლოებით 60% უკმაყოფილოა მიღებული ხელფასით, 27%-ს აღნიშნულ საკითხზე მოსაზრების დაფიქსირება უჭირს და რესპონდენტთა მცირე ნაწილი (13%) კმაყოფილია მიღებული სარგოთი.
როგორც კვლევის შედეგად გამოვლინდა, რესპონდენტთა 74% უკმაყოფილოა ორგანიზაციაში წინსვლის შესაძლებლობით, კმაყოფილია მხოლოდ 26%. კითხვაზე – რამდენად ხშირად უფიქრიათ სამსახურის მიტოვება, ირკვევა, რომ რესპონდენტთა მხოლოდ 21%-ს არასდროს არ უფიქრია დაკავებული თანამ- დებობის მიტოვება, 42%-ს – იშვიათად, 27%-ს – ხშირად და მხოლოდ 10%-ს ყოველდღიურად უფიქრია სამსახურის მიტოვება. სამსახურის მიტოვების ძირითად მიზეზებად თვითრეალიზაციის სურვილი, ორგანიზაციაში არსებული ბიუროკრატია, დაბალი ხელფასი და სამუშაო გრაფიკი სახელდება. აღსანიშნავია, რომ გამოკითხული მამაკაცების 69%-ისა და ქალების 58.5%-ისთვის სამსახურის შეცვლის მთავარი მიზეზი უწყებებში არსებული ბიუროკრატიაა. ამასთან, სამსახურის შეც- ვლის/მიტოვების ძირითად მიზეზად არსებულ სამუშაო გრაფიკს 20-30 წლის გამო- კითხული ყველა რესპონდენტი, 41-50 წლის 42.3% და 51 წელს გადაცილებული მოხელეების 57.1% ასახელებს.
ჩატარებული კვლევის თანახმად, რესპონდენტთა 15.8-ს% არასოდეს, 50.8- ს% – იშვიათად, 33%-ს – ხშირად მიუღია მონაწილეობა, ხოლო 0.4%-ს ყოველდღე იღებს მონაწილეობას ორგანიზაციის მიერ შემოთავაზებულ სხვადასხვა სასწავ- ლო-ტრენინგ პროგრამებში. გარდა ამისა, დადგინდა, რომ გამოკითხულ საჯარო მოხელეთა 47.4% დამოუკიდებლად იშვიათად მოიძიებს ინფორმაციას სასწავლო- ტრენინგ პროგრამებსა და კონფერენციებთან დაკავშირებით. ასევე აღსანიშნავია, რომ რესპონდენტთა 28.7% ხშირად და 2% ყოველდღე იძიებს ხსენებულ საკითხზე ინფორმაციას. ანალიზმა ასევე ცხადყო, რომ მოხელეთა 21.8% დამოუკიდებლად არასოდეს არ ახდენს სასწავლო-ტრენინგ პროგრამებთან დაკავშირებით ინფორმაციის მოძიებას.
კვლევის შედეგების თანახმად, რესპონდენტთა 40.3% სრულიად და 26.1% ნაწილობრივ ეთანხმება ხელმძღვანელობასა და დასაქმებულებს შორის კარგი კო- მუნიკაციის არსებობას. აღნიშნულ საკითხს გამოკითხულთა 1.6% საერთოდ და 11.6% ნაწილობრივ არ ეთანხმება. ამასთან, რესპონდენტთა 20.5%-მა ნეიტრალური პოზიცია დააფიქსირა. გარდა ამისა, გამოკითხულ მოხელეთა 78%-ს სრულიად და 17.6%-ს ნაწილობრივ აქვთ თანამშრომლებთან კარგი ურთიერთობები. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ პროცენტულად ძალიან მცირეა იმ ადამიანთა რიცხვი, რომლებსაც ნეიტრალური პოზიცია და/ან საერთოდ-ნაწილობრივ არ აქვს კარგი ურთიერთობები თანამშრომლებთან (იხ, დიაგრამა 4).
ურთიერთობა თანამშრომლებთან
დიაგრამა 4
კითხვაზე – ხელმძღვანელობა სამართლიანად აფასებდა თუ არა თანამშრომ- ლების მიერ შესრულებულ სამუშაოს, რესპონდენტთა 27.8% სრულიად და 19.2% ნაწილობრივ დაეთანხმა, 27.6%-მა ნეიტრალური პოზიცია დაიჭირა, ხოლო რეს- პონდენტების 20.7% ნაწილობრივ და 4.7% საერთოდ არ დაეთანხმა.
როგორც ჩატარებულმა კვლევამ გვიჩვენა, თანამშრომლების 43.9% იშვიათად და 41% არასოდეს არ იღებს მონაწილეობს ორგანიზაციული პოლიკიტიკის ფორმულირების და გადაწყვეტილების მიღების პროცესში. ამასთან, თანამშრომელთა მცირე რაოდენობა, 14% ხშირად და 1.1% ყოველდღეა ჩართული უწყებების სტრატეგიების შემუშავების პროცესში. როგორც ირკვევა, თანამშრომლების 57.7% იშვიათად, 27.4% – ხშირად, 13.1% – არასოდეს და რესპონდენტების მხოლოდ 1.8% ყოველდღიური რეჟიმით სთავაზობს მენეჯერებს ახალ იდეებს (იხ, დიაგრამა 5).
ორგანიზაციული პოლიკიტიკის ფორმულირების და გადაწყვეტილების მიღების პროცესში მონაწილეობა
დიაგრამა 5
კითხვაზე – ხელმძღვანელობის მენეჯმენტის სტილი საჭიროებს თუ არა გაუმჯობესებას, რესპონდენტების 41.9% სრულიად და 26.3% ნაწილობრივ დაეთანხმა, 13.6%-მა კი ნეიტრალური პოზიცია დაიკავა. მოხელეთა მხოლოდ 11.4% ნაწილობრივ და 6.9% საერთოდ არ დაეთანხმა უწყებებში მენეჯმენტის სტილის გაუმჯობესების საჭიროებას.
კვლევა მიზნად ისახავდა გაერკვია საჯარო სამსახურში იმავე სამუშაოს შესრულება ნაკლები თანამშრომლითაც იქნებოდა თუ არა შესაძლებელი, რაზეც მოხელეთა 29.6% საერთოდ და 10.7% ნაწილობრივ არ დაეთანხმა. რესპონდენტთა 15.1%-მა ნეიტრალური პოზიცია დაიკავა. მოხელეთა 20% – ნაწილობრივ და 24.5% – სრულიად დაეთანხმა საჯარო სამსახურში კადრების შემცირების საჭიროებას.
საჯარო უწყებებში პატრიოტიზმის გრძნობის მნიშვნელობაზე რესპონდენტთა 49.2% სრულიად და 17.6% ნაწილობრივ დაეთანხმა. ამასთან, 16.9%-მა ნეიტრალური პოზიცია დააფიქსირა. გამოკითხულ მოხელეთა 10.5% – ნაწილობრივ და 5.8% – საერთოდ არ დაეთანხმა საჯარო უწყებებში მუშაობისას პატრიოტიზმის გრძნობის მნიშვნელობას. რესპონდენტთა 44.1% ამჟამინდელი სამუშაო გრაფიკით კმაყოფილია, 20.7%– არა, ხოლო 35.2% – მეტ-ნაკლებად. გამოკითხულ მოხელეთა 49.2%-ს იშვიათად, 36.7%-ს ხშირად, 10.7%-ს არასოდეს და 3.3%-ს ყოველდღე უწევს ზეგანაკვეთური მუშაობა. როგორც ჩატარებული კვლევიდან ვლინდება, გამოკითხულ მოხელეთა 63%-ს არასოდეს, 26.9%-ს – იშვიათად, 8.5%-ს – ხშირად და 1.5%-ს – ყოველდღე იღებს ზეგანაკვეთური მუშაობის მატერიალური და/ან არამატერიალური წახალი- სებას. ამასთან, რესპონდენტების 90%-ს მიაჩნია, რომ მატერიალური და/ან არამა- ტერიალური წახალისება ხელს უწყობს მათი საქმიანობის ეფექტიანობას.
რესპონდენტები საჯარო უწყებებში მუშაობისას ძირითად უნარ-ჩვევებად პროფესიონალიზმს (28.7%), პასუხისმგებლობის გრძნობას (27.5%), კომუნიკაციის (16.4%) და გუნდური მუშაობის უნარს (13.9%), შრომისმოყვარეობას (7.4%), გავლენიან ნაცნობებს (3.1%), პატრიოტიზმს (1.9%), ლოგიკური აზროვნების (0.9%) და სტრესულ სიტუაციაში მუშაობის უნარს (0.3%) ასახელებენ.
გამოკითხულ სპეციალისტთა 44.1% თავიანთ უწყებებში ძირითად დემოტივატორად ორგანიზაციის პოლიტიკას, 21.4% – დაბალ ხელფასს, 2.2% – არაეფქტიანი კომუნიკაციას, 2.2% – ყოველივე ხსენებულს და 1.1% ძირითად დემოტივატორებად ბიუროკრატიას, ნეპოტიზმს, არასტაბილურობის შეგრძნებას, გამჭირვალეობას, ერთფეროვნებას, უსამართლობასა და შრომის დაუფასებლობას ასახელებს. რესპონდენტთა 29% კი თვლის, რომ კითხვარში წარმოდგენილი დემოტივატორები, როგორიცაა ავტონომიისა და მრავალფეროვნების ნაკლებობა, დაბალი ხელფასი, ორგანიზაციის პოლიტიკა და არაეფექტიანი კომუნიკაცია მათ უწყებებში, არცერთი არ არის მთავარი დემოტივატორი (იხ, დიაგრამა 6).
ორგანიზაციაში არსებული ძირითადი დემოტივატორები
დიაგრამა 6.
კვლევის საფუძველზე დადგინდა, რომ მენეჯერები ორგანიზაციაში თანამშრომლების მოტივაციის ამაღლებას ხელმძღვანელის მიერ დადებითი შეფასებით, მატერიალური წახალისებით, წინსვლის შესაძლებლობით, საინტერესო გამომწვევი საქმით, ხელმძღვანელობასთან კომუნიკაციით, სტაბილური სამსახურით, არამატერიალური წახალისებით, ორგანიზაციის სტრატეგიების დასახვაში მონაწილეობით და სასწავლო პროგრამებში მონაწილეობით ახდენენ. რესპონდენტების 11.5% კი მიიჩნევს, რომ ორგანიზაციაში თანამშრომელთა წახალისების სისტემების გამოყენება არ ხდება (იხ, დიაგრამა 7).
ორგანიზაციაში თანამშრომელთა წახალისების გზები
დიაგრამა 7
სახელმწიფოსათვის ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხს უწყებებში დასაქმებულებზე ზრუნვა უნდა წარმოადგენდეს. მიუხედავად საქართველოს მნიშვნე- ლოვანი წინ გადადგმული ნაბიჯებისა და მიღწეული საერთაშორისო პროგრესისა, საჯარო მოხელეებთან ურთიერთობა კვლავ რჩება ერთ-ერთ მთავარ გამოწვევად.
ჩატარებული კვლევის შედეგების ანალიზის მიხედვით, საქართველოს საჯარო უწყებებში თანამშრომელთა მოტივაცია საშუალოზე მაღალია. ამასთან, მასლოუს იერარქიული მოთხოვნილებათა პირამიდის თანახმად [2,გვ.67], მოხელეთა უპირველესი მოთხოვნილება თვითრეალიზაციაა. რესპონდენტების დიდი ნაწილი უკმაყოფილოა ორგანიზაციაში წინსვლის შესაძლებლობით და არსებული ხელფასით.
გარდა ამისა, იშვიათად ხდება ხელმძღვანელობის მიერ თანამშრომლების სასწავლო ტრენინგ-პროგრამებში ჩართვა. ამასთან, დამოუკიდებელი გზით სპეციალისტები იშვიათად ახდენენ სასწავლო ტრენინგ-პროგრამის შესახებ ინფორმაციის მოძიებას. რესპონდენტთა უმეტესობა ჩართული არ არის ორგანიზაციის სტრატეგიების ფორმულირების და გადაწყვეტილების მიღების პროცესში და ცოტაა თანამშრომლები, რომლებიც ხელმძღვანელობას ახალ იდეებს ხშირად ან საერთოდ სთავაზობს. კვლევის შედეგების თანახმად, ორგანიზაციებში დარეგულირებულია სამუშაო კულტურა (ხელმძღვანელობასა და თანამშრომლებთან კარგი კომუნიკაცია და ურთიერთობა). გამოკითხულ მოხელეთა შორის მცირეა სპეციალისტები, რომლებიც მიიჩნევენ, რომ ხელმძღვანელობა სამართლიანად არ აფასებს მათ მიერ შესრულებულ სამუშაოს. რესპონდენტების დიდი ნაწილს მიაჩნია, რომ საჭიროა ორგანიზაციაში მენეჯმენტის სტილის გაუმჯობესება და დასაქმებული კადრების შემცირება. ამასთან, სპეციალისტბის გარკვეული ნაწილი თვლის, რომ საჯარო უწყებებში პატრიოტიზმის შეგრძნება მნიშვნელოვანი ფაქტორია. კვლევამ ასევე ცხადყო, რომ თანამშომლები მეტ-ნაკლებად კმაყოფილნი იყვნენ სამუშაო გრაფიკით, მიუხედავად იმისა, რომ უწევდათ ზეგანაკვეთური მუშაობა, რომლის მატერიალური და/ან არამატერიალური წახალისება იშვიათად ხდებოდა. აღნიშნულთან ერთად, რესპონდენტები ვარაუდობენ, რომ მატერიალური და/ან არამატერიალური წახალისება მათი საქმიანობის ეფექტიანობის მნიშვნელოვანი ხელისშემწყობი საშუალება იქნება. მონაცემთა ანალიზის შედეგების მიხედვით, ასევე გამოვლინდა სამსახურის მიტოვების ძირითად მიზეზები: თვითრეალიზაციის სურვილი, ორგანიზაციაში არსებულ ბიუროკრატია, დაბალი ხელფასი და სამუშაო გრაფიკი. ამასთან, რესპონდენტებმა საჯარო უწყებებში მუშაობის საჭირო უნარ-ჩვევებად პროფესიონალიზმი, პასუხისმგებლობის გრძნობა, კომუნიკაციის და გუნდური მუშაობის უნარი, შრომისმოყვარეობა, გავლენიან ნაცნობები, პატრიოტიზმი, ლოგიკური აზროვნების და სტრესულ სიტუაციაში მუშაობის უნარი დაასახელეს. აღნიშულთან ერთად, სპეციალისტებმა ძირითი დემოტივატორები, როგორიცაა ორგანიზაციის პოლიტიკა, დაბალი ხელფასი, არაეფქტიანი კომუნიკაცია, ბიუროკრატია, ნეპოტიზმი, არასტაბილურობის შეგრძნება, გამჭირვალეობა, ერთფეროვნება, უსამართლობა და შრომის დაუფასებლობა დაასახელეს. კვლევის საფუძველზე ასევე დადგინდა, რომ მენეჯერები ორგანიზაციაში თანამშრომლების მოტივაციის ამაღლებას ხელმძღვანელის მიერ დადებითი შეფასებით, მატერიალური წახალისებით, წინსვლის შესაძლებლობით, საინტერესო გამომწვევი საქმით, ხელმძღვანელობასთან კომუნიკაციით, სტაბილური სამსახურით, ორგანიზაციის სტრატეგიების დასახვაში და სასწავლო პროგრამებში მონაწილეობით ახდენენ.
საკითხის აქტუალობიდან გამომდინარე, ადამიანური რესურსების მართვის სპეციალისტები გათვითცნობიერებულნი უნდა იყვნენ თანამედროვე ადამიანური რესურსების მენეჯმენტის მეთოდების შესაძლებლობათა ეფექტიან გამოყენებაში, რაც საბოლოოდ ხელს შეუწყობს არსებული გარემოს გაუმჯობესებას. აღნიშნულის გასახორციელებლად საჭიროა პროცესების სწორი შეფასება და პიროვნებების მამოძრავებელი მოტივების დროული განსაზღვრა.
ლიტერატურა:
1. Dessler, G. (2009).Human Resource Management. New Jersey: Pearson.
2. McKee, A. (2011). Management A focus on Leaders. New Jersey: Prentice Hall.
3. Robbins, P.S., Coutler, M. (2011). Management. New York: Pearson.